聯(lián)想柳傳志退休：一個(gè)傳統(tǒng)商業(yè)時(shí)代的結(jié)束

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昨天下午，聯(lián)想控股發(fā)布公告，正式宣布柳傳志卸任董事長(zhǎng)，改由寧旻將接任。

如果這個(gè)標(biāo)題用在去年，難免會(huì)引來(lái)一陣嘲笑。畢竟去年我們的朋友圈，被結(jié)束的時(shí)代太多了，令人眼花繚亂。但即便是柳傳志去年退休的話，我還是要用這個(gè)標(biāo)題，因?yàn)樗歉母镩_(kāi)放以來(lái)的最具影響力和代表性的企業(yè)家之一，甚至沒(méi)有之一。

提起柳傳志，就不得不說(shuō)到聯(lián)想公司。事實(shí)上柳傳志和聯(lián)想幾乎是同義詞，二者牢牢地捆綁在一起，密不可分。

技工貿(mào)和國(guó)際化典范，成就全球最大PC廠商

近年來(lái)，人們對(duì)于聯(lián)想的品牌形象感知并不算太好。一方面，聯(lián)想在手機(jī)等數(shù)字產(chǎn)品和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域表現(xiàn)不佳，給人以墨守成規(guī)、不思進(jìn)取的印象；另一方面，聯(lián)想的營(yíng)銷公關(guān)不力、頻頻失分，出現(xiàn)了品牌老化的態(tài)勢(shì)。

這些都是客觀的事實(shí)，橫向和其他行業(yè)、其他巨頭相比，聯(lián)想這些確實(shí)落后了。但縱向與同行業(yè)、過(guò)去的自己相比，聯(lián)想數(shù)十年來(lái)整體還是非常成功的。

聯(lián)想成立于1984年，從僅20萬(wàn)元資本的貿(mào)易公司起家，逐漸向技工貿(mào)一體化企業(yè)發(fā)展，柳傳志一手將其打造為全球最大的PC生產(chǎn)廠商。如今，聯(lián)想年?duì)I收超過(guò)3000億元，占據(jù)近半的國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)，全球市場(chǎng)份額也超過(guò)22%，行業(yè)地位非常穩(wěn)固。在全球范圍內(nèi)具備如此市場(chǎng)地位的國(guó)內(nèi)企業(yè)屈指可數(shù)，而聯(lián)想正是少有的幾家之一，不可謂不成功。

近十?dāng)?shù)年來(lái)，包括聯(lián)想在內(nèi)的國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛走向海外擴(kuò)張之路。其中并購(gòu)是巨頭擴(kuò)張和國(guó)際化的必修課，但并購(gòu)的整合卻非易事。平均來(lái)說(shuō)，公司并購(gòu)整合成功的比例在25%左右。也就是說(shuō)，大部分的并購(gòu)最終以失敗告終。其中國(guó)際并購(gòu)因?yàn)閲?guó)家和民族、企業(yè)文化的差異，成功的概率更低。因此，當(dāng)2005年4月聯(lián)想宣布并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)時(shí)，外界也抱著質(zhì)疑的態(tài)度，甚至在內(nèi)部也遭遇了不同的聲音。

不過(guò)，回過(guò)頭來(lái)看，14年前的這樁生意極具長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略價(jià)值。它不但幫助聯(lián)想一躍成為全球第三大PC制造商，實(shí)現(xiàn)了與對(duì)手一較高下的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還帶來(lái)完善的全球渠道和國(guó)際化運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，為后來(lái)聯(lián)想的全國(guó)國(guó)際化奠定了基礎(chǔ)。

有人進(jìn)一步認(rèn)為，這樁并購(gòu)成為了聯(lián)想全面國(guó)際化的真正開(kāi)端，聯(lián)想的海外擴(kuò)張思路和方法論也是在此次收購(gòu)中逐漸形成，并貫穿了此后的多樁交易，主導(dǎo)了聯(lián)想在國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)疆?dāng)U土。

如今，聯(lián)想的海外業(yè)務(wù)營(yíng)收占比超過(guò)了7成，對(duì)單一市場(chǎng)的依賴程度大幅降低，具有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。從貿(mào)易經(jīng)銷到生產(chǎn)制造，再到自創(chuàng)品牌和國(guó)際化，聯(lián)想稱得上是國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)濟(jì)下的佼佼者。這一切，都是在柳傳志的管理和決策下逐步推進(jìn)，聯(lián)想今天的成就主要?dú)w功于他并不為過(guò)。

可以說(shuō)，柳傳志未必是最成功的中國(guó)企業(yè)家，但卻是帶領(lǐng)民企全面國(guó)際化的第一人。

策略短視、思維保守，聯(lián)想還是那個(gè)聯(lián)想

上個(gè)月，聯(lián)想發(fā)布了最新一個(gè)財(cái)季的財(cái)報(bào)。數(shù)據(jù)很漂亮，上半年總營(yíng)收達(dá)1801億元，第二季度營(yíng)收948億元，連續(xù)9個(gè)季度同比增長(zhǎng)凈；利潤(rùn)14.2億元，同比增長(zhǎng)20%。

但隱憂同樣扎眼：PC業(yè)務(wù)仍然是頂梁柱，占據(jù)了7成以上的營(yíng)收；而寄予厚望的數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)和移動(dòng)業(yè)務(wù)卻不增反降。聯(lián)想的今天依然光彩動(dòng)人，但它的明天卻暗淡得令人擔(dān)心。

2016年，我曾經(jīng)從策略層面梳理了一下聯(lián)想，認(rèn)為它錯(cuò)失了四個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型：1、沒(méi)有實(shí)現(xiàn)從PC向移動(dòng)終端的轉(zhuǎn)型，錯(cuò)失了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的紅利；2、沒(méi)有實(shí)現(xiàn)從制造業(yè)向服務(wù)的轉(zhuǎn)型，硬件廠商的利潤(rùn)日益微薄，而服務(wù)才是未來(lái)；3、沒(méi)有實(shí)現(xiàn)從工業(yè)品牌向消費(fèi)品牌的轉(zhuǎn)型，聯(lián)想在PC市場(chǎng)的成功多數(shù)源于企業(yè)和政府渠道；4、沒(méi)有實(shí)現(xiàn)從營(yíng)銷到技術(shù)驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)型，科技企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力是致命的弱點(diǎn)。

要說(shuō)聯(lián)想沒(méi)有觀察到市場(chǎng)動(dòng)向，這是不正確的。事實(shí)上，無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)還是智能手機(jī)業(yè)務(wù)，聯(lián)想入局都非常早。而這兩大領(lǐng)域，恰恰是后來(lái)新巨頭紛紛崛起的新興市場(chǎng)，阿里、騰訊、美團(tuán)、華為、小米等新貴們都發(fā)跡于此。

之所以聯(lián)想沒(méi)有在這兩個(gè)領(lǐng)域獲得成功，主要原因有兩方面：

首先是策略上不夠重視，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光。 聯(lián)想往往沒(méi)有將新業(yè)務(wù)提高到未來(lái)核心業(yè)務(wù)的地位上，往往淺嘗輒止，一旦受挫就迅速收縮。門戶業(yè)務(wù)FM365便是明顯的例子：1999年10月，F(xiàn)M365上線，擁有新聞、郵箱、搜索、游戲、軟件等頻道，鼎盛時(shí)曾與新浪、搜狐、網(wǎng)易并稱四大門戶。然而2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，聯(lián)想認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)不具有價(jià)值，便迅速按下中止鍵。最終FM365網(wǎng)站消失，甚至連域名都被他人搶注，這筆上億美元的投資就這樣白白地打了水漂。

其次是運(yùn)營(yíng)思維落后，墨守成規(guī)，缺乏創(chuàng)造力。 聯(lián)想似乎一直活在過(guò)去PC市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)中，試圖復(fù)制在新興業(yè)務(wù)上卻總遭打臉。手機(jī)業(yè)務(wù)是最好的說(shuō)明：在運(yùn)營(yíng)商渠道時(shí)代，聯(lián)想手機(jī)一度在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)高居第二，但隨著消費(fèi)者時(shí)代到來(lái)便輝煌不再。前手機(jī)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人劉軍辭職后，有人認(rèn)為他的思路便是聯(lián)想集團(tuán)在PC時(shí)代思路延續(xù)，專注于規(guī)模、成本、供應(yīng)鏈管理，卻忽略了市場(chǎng)和消費(fèi)者。一個(gè)劉軍并不可怕，聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)日益邊緣化的現(xiàn)狀喻示著，可怕的是一群人都是劉軍，換誰(shuí)上來(lái)都一樣。

錯(cuò)失了這些關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型，以至于：14年前PC行業(yè)初呈下滑態(tài)勢(shì)，聯(lián)想是一家PC廠商；14年后PC市場(chǎng)已成昨天黃花，它還是一家PC廠商。

這些年來(lái)聯(lián)想未能與時(shí)代同步前進(jìn)，雖然柳傳志退居二線不負(fù)責(zé)具體管理和經(jīng)營(yíng)，但他作為集團(tuán)掌舵人顯然難辭其咎。作為職業(yè)經(jīng)理人，楊元慶等高管的表現(xiàn)合格，但想打破當(dāng)前的僵局，聯(lián)想有必要反思甚至重建其企業(yè)文化和管理機(jī)制 。

柳的成功和局限，都是時(shí)代的烙印

與現(xiàn)在拿著風(fēng)投基金、入駐高檔寫字間的創(chuàng)業(yè)公司相比，早期國(guó)內(nèi)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境要艱難得多。沒(méi)有資金、沒(méi)有指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有核心技術(shù)，唯一的利好就是當(dāng)時(shí)還處于賣方市場(chǎng)。即便是強(qiáng)大如聯(lián)想、海爾等老牌巨頭，也都是在艱苦的環(huán)境下創(chuàng)業(yè)發(fā)展起來(lái)的。據(jù)稱，當(dāng)年為了企業(yè)能生存下來(lái)，柳傳志甚至還倒賣過(guò)運(yùn)動(dòng)鞋。如果不是早年上山下鄉(xiāng)的艱辛環(huán)境歷練了他們，柳傳志們也未必能挺過(guò)早期的困難期，迎來(lái)日后的輝煌。

但也必須指出，那個(gè)時(shí)代的局限性也禁錮了他們的視野和思維，讓他們無(wú)法順應(yīng)新時(shí)代的變化，錯(cuò)失了大好機(jī)遇。在互聯(lián)*別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的新形勢(shì)下，柳傳志沒(méi)有能像馬云、馬化騰等60后、70后輩企業(yè)家那樣，帶領(lǐng)著聯(lián)想完成策略轉(zhuǎn)型和升級(jí)。這不僅是柳傳志個(gè)人的遺憾，更是那個(gè)遠(yuǎn)逝時(shí)代留給這一輩老企業(yè)家的集體缺憾。

無(wú)需苛求這些老一輩企業(yè)家，時(shí)代的背景環(huán)境造就他們堅(jiān)毅的性格，幫助他們?cè)诟母镩_(kāi)放的大潮中獲得了成功，已經(jīng)值得敬重。柳傳志的退休，象征著那個(gè)傳統(tǒng)商業(yè)時(shí)代的結(jié)束。至于未來(lái)，還是交給年輕的企業(yè)家們吧，畢竟新時(shí)代是屬于他們的。

注：本文首發(fā)新京智庫(kù)

螞蟻蟲(chóng) ——科技自媒體、企業(yè)戰(zhàn)略分析師，虎嗅、鈦媒體、艾瑞等多家科技網(wǎng)站認(rèn)證作者，曾入圍2015年100位科技自媒體作者、2016年鈦媒體10大年度作者、2016年品途網(wǎng)10大年度作者、2018年砍柴網(wǎng)年度作者，微信公眾號(hào)：miniant-cn。

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